Compagnie du Lit : « L’écoute du client au cœur de notre stratégie »

Pour son projet Cap 150, Compagnie du Lit amorce une transformation majeure de son modèle. Son directeur général, Laurent Marguerettaz, nous explique comment faire évoluer l’enseigne d’une approche centrée sur la technique produit vers une expérience d’achat plus simple, plus transparente et davantage tournée vers le client.

• Priorité à l’écoute client et à ses besoins.
• Un parcours d’achat repensé.
• Une expérience d’achat plus simple et transparente.

Journal Market - Le projet "Cap 150" ambitionne de transformer en profondeur la stratégie de l’enseigne. Concrètement, quels changements avez-vous déjà apportés à l’image de marque de Compagnie du Lit ?
Laurent Marguerettaz [1.1] - Je suis arrivé chez Compagnie du Lit il y a un an et demi avec un regard neuf sur le marché de la literie, en venant de la cuisine équipée, un univers que vous connaissez bien.
Il y a quelques années, les vendeurs en cuisine parlaient épaisseur du plan de travail, épaisseur de caissons, densité du panneau mélaminé. Puis, ce discours très orienté produit a cédé la place à une approche plus centrée sur le client, ses besoins, l’émotion, l’expérience d’achat. J’ai eu le sentiment que le marché de la literie reste encore très ancré dans la technique.

Ce sentiment a été confirmé par une étude menée avec Kantar il y a un an : les clients décrivent la literie comme un marché opaque, confus, qui suscite de la méfiance, en raison justement de cette approche technique et d’un manque de transparence sur les prix. Ce que la cuisine a connu, elle aussi, à une certaine époque. Il en résulte un parcours d’achat long, fastidieux, qui peut se conclure parfois sur le web faute d’une expérience convaincante en magasin. C’est de ce constat que nous sommes partis pour engager la transformation. Notre objectif : passer d’une approche rationnelle centrée sur le produit à une approche émotionnelle, centrée sur le client, ses besoins.

Choisir son type
de confort
avant de choisir
son modèle

La première réponse a été une méthode de vente. Je suis convaincu que pour garantir une expérience client cohérente et reproductible, il faut de la méthode. Nous l’avons co-construite avec les équipes magasins tout au long de l’année 2025, en mobilisant une cinquantaine de personnes sur une dizaine d’ateliers.

Elle compte six étapes. Rien de révolutionnaire en apparence, mais une vraie rupture dans les pratiques : un accueil structuré [1.2], une découverte des besoins du client assise autour d’une table, puis un test des conforts avant même d’aborder les modèles [1.3 et 1.4].

Cette étape est fondatrice dans notre approche. Plutôt que de faire allonger le client sur un matelas au bout de quelques minutes, nous lui faisons d’abord choisir son type de confort parmi trois catégories que nous avons définies. Une zone dédiée en magasin lui permet de les tester. Ce n’est qu’ensuite que nous l’orientons vers la sélection de modèle correspondante. Une progression par étapes, au service d’une vraie découverte.

Ensuite seulement, nous avons pensé le concept physique, comme un outil au service de cette méthode. Chaque étape a son espace dédié en magasin : l’accueil, la découverte, le test des conforts, puis l’exposition des produits à proprement parler. Souvent, les concepts magasins sont pensés essentiellement pour leur esthétique. Nous voulions un concept utile, efficient, entièrement orienté vers la relation client et aussi esthétique.

J.M. - Est-ce qu’il y a eu besoin de retoucher l’offre produit ?
L.M. - Nous n’avons pas modifié l’offre, mais nous l’avons réorganisée et nous allons continuer à la réorienter. Auparavant, la gamme était structurée par technique : d’un côté les ressorts, de l’autre les mousses. Nous avons changé de grille de lecture en organisant la gamme par type de confort. Cela a impliqué d’arrêter certains modèles sur-représentés dans un type, et d’en intégrer de nouveaux pour en alimenter d’autres.

Evoluer
vers une lecture
orientée plus client
que technique

Pour réaliser ce classement par type de confort, nous avons mobilisé 120 collaborateurs, en magasin et au siège, qui ont testé et scoré l’ensemble des matelas et sommiers selon notre grille de confort. C’est une illustration concrète de notre ambition : sortir de la lecture technique pour adopter une lecture orientée client.

J.M. - Cette refonte des magasins a-t-elle un calendrier déjà fixé ? Et combien de magasin compte-t-il votre réseau aujourd’hui ? 
L.M. - Aujourd’hui nous avons 106 magasins, dont 64 succursales. Nous nous sommes donnés jusqu’à septembre pour tirer le maximum d’enseignements des cinq magasins pilotes ouverts en mars et avril. Deux sont des succursales, l’une à Plaisir (78), en région parisienne [1.5, 1.6 et 1.7 vidéo], l’autre à Aubagne (13), et trois sont des franchisés du réseau. Tous se sont très bien appropriés le concept, succursales et franchisés.

Le principale enjeu porte sur la phase de découverte : inviter un client à s’asseoir autour d’une table pour un café, cela ne fait pas encore partie des habitudes du marché de la literie. Certains vendeurs y arrivent naturellement, d’autres ont besoin d’un accompagnement plus poussé.

Les premiers indicateurs sont très positifs. En janvier dernier, nous avons mis en place un système de comptage automatique de la fréquentation du magasin, avec une IA qui distingue clients et collaborateurs à partir des images captées à l’entrée, déployé sur l’ensemble de nos 64 succursales.

Dès le premier mois, les cinq pilotes affichent un taux de transformation et un panier moyen supérieurs à la moyenne du réseau. Ce n’est pas anodin : en travaillant l’expérience client et en centrant l’approche plus sur le confort que la technique, le client a davantage envie d’investir. Et quand on achète un matelas tous les douze ou treize ans, on n’a souvent peu de repère de budget.

J.M. - La communication va-t-elle évoluer en cohérence avec cette stratégie ?
L.M. - Cette année, nous allons doubler notre budget télévision [1.8 vidéo]. Pas nécessairement avec des moyens supplémentaires, mais en réallouant une partie des investissements jusqu’ici consacrés à l’affichage et à d’autres médias. Nos deux grands axes sont la télévision et le digital, notamment pour soutenir le trafic en magasins.

Nous avons mis
en place un système
de comptage automatique
de la fréquentation
du magasin

Le chantier de refonte complète du site démarrera en juillet, pour une mise en ligne prévue dans un an. Deux enjeux majeurs : une architecture technique modernisée, et l’intégration de l’IA dans les parcours e-commerce. D’ailleurs, plus de 50 % des internautes recherchent désormais un produit via l’IA. Le nouveau site devra aussi permettre de développer une vraie utilité omnicanale, c’est-à-dire de proposer des parcours de vente mixtes entre web et magasin.

J.M. - Un mot sur les points de convergence entre cuisine et literie ?
L.M. - Il y en a beaucoup. La cuisine et la literie sont deux produits fortement impliquants : la literie touche à la santé, la cuisine à la vie de famille, à la vie de couple. Ce sont deux univers de produits techniques, deux achats à fort enjeu pour le client. Un cuisiniste qui veut se diversifier y trouvera ses marques très vite : produit technique, environnement domestique, méthode de vente, système de comptage du trafic, etc.

Et il y a un avantage complémentaire non négligeable : la cuisine est très dépendante du marché immobilier, la literie l’est beaucoup moins. C’est une vraie diversification du risque.